Hubo un tiempo en que el almacén de la esquina era el escenario íntimo de las compras del hogar. Sin embargo, desde principios de los años ochenta, el supermercado asumió ese papel y se convirtió en la plaza pública del consumo masivo. Hace dos semanas, durante las 44 Jornadas de Supermercadismo celebradas en Córdoba, Argentina, se analizó esta transformación en detalle.
En el periodo comprendido entre 1982 y 2026, el supermercado no solo modificó la forma de comercializar alimentos; también reordenó la ciudad, el tiempo de las familias, el crédito doméstico y la propia noción de ‘hacer la compra’. Quien lo vea únicamente como un negocio de góndolas se pierde lo fundamental: es un espejo de la sociedad.
A comienzos de los ochenta, el canal todavía convivía con el mostrador. El almacén tradicional empezaba a coexistir con supermercados, hipermercados y autoservicios. El hipermercado de los noventa impuso una nueva geografía: periferia, automóvil, estacionamiento y ‘todo bajo un mismo techo’. En Argentina, 1982 coincide con la llegada de Carrefour y el salto de Coto del mostrador cárnico al autoservicio. La compra mensual, el carrito lleno y el efectivo en caja eran el ritual de una clase media que empezaba a motorizarse.
El código de barras, masificado en esa década, no fue un detalle técnico menor: fue el primer gran contrato entre industria, retail y Estado fiscal. Sin escáner no hay surtido amplio, ni precios dinámicos, ni control de merma.
Los noventa aceleraron lo que Thomas Reardon y Julio Berdegué, investigadores especializados en sistemas alimentarios, llamaron la ‘revolución de los supermercados’ en América Latina
La década de 1990 aceleró lo que los investigadores Thomas Reardon y Julio Berdegué denominaron la ‘revolución de los supermercados’ en América Latina. La cuota de mercado moderno pasó, en una década, de entre el 10% y el 20% a entre el 50% y el 60% en los países de primera ola (Argentina, Brasil, Chile). Lo que a Estados Unidos y Europa les llevó medio siglo, aquí ocurrió en un abrir y cerrar de tarjetas de crédito. Llegaron capitales globales, fusiones y una estructura de canal más concentrada.
El declive de los almacenes tradicionales
El almacén perdió miles de puertas: en Argentina se estimó el cierre de más de 64.000 pequeños comercios entre 1984 y 1993. No fue solo eficiencia: fue un cambio cultural. La mujer incorporada al mercado laboral, el hogar más chico y el fin de semana como tiempo de consumo convirtieron al hiper en destino familiar. Nacieron las tarjetas propias y el retail empezó a financiar la demanda. La marca propia dejó de ser ‘lo barato’ y se volvió palanca de margen.
La crisis de 2001 en Argentina y las tensiones de poder adquisitivo en toda la región partieron el canal. El hiper dejó de ser el único templo. Avanzaron el supermercado de proximidad, el descuento y, más tarde, el hard discount. El consumidor fragmentado —más visitas, canasta más chica, más comparación de precios— exigió formatos a medida: Cencosud, Walmart, Carrefour, cadenas de supermercados regionales y grupos locales respondieron con multi-formato.
El layout también mutó. De los pasillos rectilíneos, góndolas de acero y luz fría de la compra del mes se pasó a un perímetro de fresco como ancla emocional —frutas, panadería, carnicería a la vista— y un centro de secos cada vez más plano. El merchandising dejó de ser exhibición y se volvió psicología aplicada.
Cadenas de supermercados regionales y grupos locales respondieron con multi-formato
Digitalización sin renunciar al local
En los 2010, el canal se digitalizó sin dejar de ser físico. El self-checkout, ensayado por la cadena Kroger en 1986, desarrollado por David Humbke, y masificado después de la pandemia, resumió una paradoja cultural: el cliente quiere rapidez, pero también presencia humana.
Las cajas automáticas no ‘eliminaron’ al cajero; redistribuyeron el trabajo hacia reposición, fresco y fulfillment. El efectivo, que en supermercados argentinos superaba el 35% de las transacciones en 2017, cayó a un mínimo histórico cercano al 17% en 2024, mientras crédito, débito, QR y billeteras ocupaban el centro. Pagar dejó de ser un acto de caja y se volvió un acto de identidad financiera.
La pandemia no inventó el e-commerce alimentario; lo legitimó. Comprar productos por app dejó de ser rareza urbana. El comprador exclusivamente online crece a ritmo lento en consumo masivo pero no para de crecer respecto de 2020. El q-commerce —entrega en minutos— compite hoy no con el hiper, sino con la despensa de la esquina. El canal ya no es una escalera de formatos: es una red.
La tienda física se reconvierte en centro logístico de fulfillment, pantalla de retail media y punto de retiro. Quien sigue midiendo el negocio solo por metros cuadrados de sala de ventas está leyendo el mapa viejo.
Lo que viene hacia 2030: cuotas, formatos y ventas digitales
Hacia 2030, IGD proyecta un mercado mundial de grocery de USD 12,6 billones. Supers e hipers seguirán siendo el mayor canal moderno, con ventas de unos USD 3,5 billones, pero su cuota caerá del 36% al 34,3%. El online crece a un ritmo cercano al 7,6% anual y el descuento es el único formato físico que gana participación de mercado.
El futuro no es la desaparición del supermercado: es su hibridación. Inteligencia artificial para personalizar surtido y precio; fresco y salud (wellness) como eje de fidelidad; marca propia más ‘marca’ que ‘blanca’; guerra al desperdicio; tiendas más chicas, más inteligentes y más locales. El consumidor de 2026 no es el de 1982: cocina menos, exige trazabilidad, oscila entre el ahorro duro y el gusto, y mezcla en una misma semana el hard discount, el súper de barrio y el pedido a domicilio.
El futuro no es la desaparición del supermercado: es su hibridación. Inteligencia artificial para personalizar surtido y precio; fresco y salud (wellness) como eje de fidelidad
La lección de estos 44 años es económica y cultural a la vez. Cada salto de formato —del mostrador al hiper, del hiper a la proximidad, de la proximidad a la app— coincidió con un cambio en la familia, el ingreso, el tiempo y la confianza.
El supermercado que sobreviva no será el más grande ni el más barato en abstracto, sino el que entienda que vender comida es administrar hábitos. El canal ya no espera a que el cliente cruce la puerta: sale a buscarlo al bolsillo, al teléfono y a la esquina. Y ahí, otra vez, se juega la sociedad.
Fuente: Infobae