El más reciente State of the Global Workplace 2026, elaborado por Gallup, arroja cifras preocupantes: apenas el 20% de los trabajadores a nivel mundial se siente comprometido con su empleo. El 64% no está comprometido y un 16% se encuentra activamente desvinculado. Por segundo año consecutivo, el compromiso laboral descendió y tocó su punto más bajo desde 2020.
En la misma línea, el estudio detalla que en Argentina el 25% de los empleados está comprometido con su trabajo, frente al 30% promedio de América Latina y el Caribe. Esto significa que solo uno de cada cuatro trabajadores argentinos mantiene un vínculo comprometido con su organización. Estas cifras invitan a reflexionar sobre el estado de los vínculos, los liderazgos y la cultura organizacional, así como el posible rol de la inteligencia artificial en este escenario.
La IA no está eliminando la comunicación. Por el contrario, nunca antes habíamos escrito tantos mensajes, informes, resúmenes y devoluciones como ahora. El verdadero problema radica en que podemos estar comunicándonos más, pero vinculándonos menos.
Hasta hace poco, cuando alguien tenía una duda, recurría a un compañero. Cuando necesitaba ordenar una idea, buscaba a su líder. Cuando debía preparar una propuesta, discutía alternativas con el equipo. Hoy, muchas de esas conversaciones comienzan (y a veces terminan) frente a una IA.
Esto genera una paradoja: la tecnología mejora la circulación de información, pero puede debilitar la interdependencia entre las personas. Empiezan a surgir problemas concretos:
- Menos consultas espontáneas entre colegas.
- Menos conversaciones para pensar colectivamente.
- Mensajes correctos y prolijos, pero difíciles de reconocer como auténticos.
- Mayor tendencia a resolver individualmente problemas que antes requerían colaboración.
- Homogeneización de ideas, argumentos y formas de expresión.
- Dudas sobre la autoría, el esfuerzo y el reconocimiento.
- Líderes que usan IA para responder más rápido, pero que pueden terminar escuchando menos.
- Organizaciones que miden la productividad ganada, pero no las interacciones humanas perdidas.
Esto ya se refleja en la evidencia. Tang y colaboradores estudiaron a 794 trabajadores de cuatro países y encontraron que una mayor interacción laboral con sistemas de IA podía aumentar la sensación de soledad. La necesidad del otro no desaparece porque aparezca una herramienta más eficiente.
Otra investigación longitudinal reveló que la colaboración frecuente con IA generativa podía reducir la percepción de utilidad de las relaciones laborales y disminuir las conductas de ayuda.
Si la IA resuelve todo lo que antes le preguntábamos a un compañero, corremos el riesgo de empezar a sentir que ese compañero ya no es tan necesario. Y los vínculos suelen comenzar, justamente, cuando nos necesitamos.
La pregunta no debería ser solamente cuánto tiempo nos ahorra la IA. También deberíamos preguntarnos: ¿qué conversaciones dejamos de tener gracias a ese ahorro?
Poner la comunicación en acción
Comunicar no es transmitir información. Una organización puede tener canales, reuniones, newsletters, Slack, Teams, WhatsApp, tableros y una hermosa intranet que nadie visita jamás. Y aun así, comunicarse mal.
La comunicación se vuelve acción cuando modifica una decisión, un comportamiento o una relación. Si después de una reunión cada persona entiende algo diferente, hubo conversación, pero no necesariamente comunicación. Si un líder da feedback y nada cambia, hubo palabras, pero no aprendizaje.
Poner la comunicación en acción supone crear espacios donde las personas puedan: preguntar sin quedar expuestas; decir que no saben; hacer visibles sus interpretaciones; contrastar miradas; pedir ayuda; dar y recibir feedback; discutir sin romper el vínculo; y convertir acuerdos en comportamientos observables.
La tecnología puede ser una gran aliada. Una IA puede ayudarnos a preparar una conversación, ordenar información, traducir conceptos, detectar inconsistencias o facilitar la participación de personas que necesitan más tiempo para formular sus ideas. Pero también puede hacer lo contrario: puede transformarse en una sofisticada herramienta para evitar conversaciones. En experimentos sobre comunicación, la asistencia de IA produjo mensajes más positivos y aumentó la percepción de cercanía y cooperación. Pero cuando las personas creían que su interlocutor había utilizado IA, tendían a evaluarlo de manera más negativa. La IA puede mejorar las palabras sin garantizar la autenticidad del encuentro.
Dentro de la cultura organizacional, las herramientas nunca son neutrales. Cada tecnología premia ciertas conductas y vuelve menos necesarias otras. La cultura no cambia cuando se compra una licencia. Cambia cuando la tecnología modifica lo que las personas hacen, esperan y necesitan unas de otras.
El juego como vehículo para visibilizar los vínculos laborales
Partimos de una idea simple: los equipos no cambian porque alguien les explique cómo deberían comportarse.
Todos sabemos que es importante escuchar, confiar, colaborar y comunicarnos mejor. El problema aparece el lunes, cuando hay presión, información incompleta, prioridades cruzadas y tres áreas que creen tener razón. Ahí vuelve a aparecer el sistema real.
Una simulación a partir del juego es crear un pequeño laboratorio organizacional. Frente a una consigna, aparecen, en pocos minutos, los mismos patrones que muchas veces tardan meses en hacerse evidentes: quién toma el control; quién deja de participar; quién pregunta y quién supone; cómo circula la información; qué sucede cuando alguien se equivoca; cómo responde el equipo ante la incertidumbre; qué voces se escuchan; qué conversaciones se evitan; cuánta confianza existe realmente; o si el grupo compite internamente o construye una estrategia común.
Jugamos para hacer visible cómo trabajamos. La ventaja es que esos patrones aparecen en un escenario con menor riesgo. No estamos discutiendo directamente quién tuvo la culpa por el último proyecto. Estamos observando qué hicimos frente a un desafío compartido. Eso baja defensas y permite hablar de temas difíciles sin comenzar desde la acusación.
El aprendizaje aparece cuando el equipo puede mirar lo que hizo, ponerle palabras y conectarlo con su realidad. El debriefing transforma la experiencia en aprendizaje y el aprendizaje en compromisos concretos.
El juego también devuelve algo que las dinámicas digitales suelen reducir: el cuerpo, la mirada, el tono, el silencio, la coordinación y la presencia del otro. Obliga a salir de la respuesta individual y volver a construir con personas reales, bastante menos predecibles que un chatbot… por suerte.
Frente a la comunicación fragmentada, las simulaciones a través del juego hacen visible la interdependencia. Frente al hermetismo, habilitan una conversación indirecta que luego puede volverse directa. Frente a la falta de confianza, permiten atravesar una experiencia compartida donde cada persona puede observar cómo pide, ofrece y recibe ayuda.
La IA puede ayudarnos a encontrar respuestas. El desafío de los equipos sigue siendo aprender a construirlas juntos.
Fuente: Infobae