En el mundo del liderazgo, la capacidad de hablar, convencer y tomar decisiones suele ser lo más valorado. Sin embargo, para el consultor Alejandro Melamed, la habilidad más importante de un buen líder está en el lado opuesto: saber escuchar.
Durante una entrevista, Melamed señaló que liderar no es exclusivo de quienes ocupan cargos jerárquicos. “Todo ámbito en el cual haya interacción entre personas, existe la posibilidad de liderar”, afirmó. Además, incluyó a cada individuo en su análisis: “Cada uno de nosotros lidera su propio metro cuadrado”. Según él, antes de conducir a otros, es necesario aprender a manejar las propias decisiones, revisar conductas y reconocer sesgos personales.
Este ejercicio de introspección cobra aún más relevancia en la era de la inteligencia artificial. Melamed advirtió que las herramientas tecnológicas pueden replicar los sesgos de sus creadores.
“Si vos tenés en cualquier proceso una inteligencia artificial, que quien la diseñó, la diseñó con sesgos, obviamente las conclusiones van a ser con sesgos”, sostuvo.
Escuchar antes de hablar
Para Melamed, muchos problemas de liderazgo surgen cuando se confunde dirigir con hablar constantemente. La lógica, dijo, debería ser inversa. “Hoy en día se invierte esto, porque la clave es cuanto más te escucho, lo que hablo es exactamente direccionado a lo que vos necesitás”, explicó.
Propuso una regla concreta: el líder debe escuchar el 90% del tiempo y hablar apenas el 10%. Pero incluso dentro de ese 10%, la mayor parte debería emplearse en hacer preguntas. “90% del tiempo escuchan, 10% del tiempo hablan. Ahora, del 10% que hablan, 90% preguntan, 10% dicen cosas”, detalló. El objetivo es que lo dicho tenga impacto real: “El 1% del tiempo vos tenés que decir las cosas que impacten realmente”.
Melamed también criticó la falsa escucha que a menudo se practica. “Todos hacemos que escuchamos”, afirmó, poniendo como ejemplo las reuniones virtuales donde se responde mecánicamente mientras la atención está en otra cosa. Diferenció: “Oír es biológico. Escuchar ya tiene que ver con una actividad mental, cerebral”. Por eso, propuso entrenar esta habilidad: “Se debieran dar cursos de escuchatoria, que la gente escuche mejor”.
Cuando nadie se anima a decir lo que piensa
Escuchar no basta si las personas no se sienten libres para hablar. Melamed señaló que un equipo necesita seguridad psicológica para que sus integrantes puedan plantear ideas, señalar problemas o cuestionar decisiones sin temor a represalias. “La condición se denomina seguridad psicológica”, explicó, definiéndola como la posibilidad de ser uno mismo en el trabajo. “Si yo no confío en vos, si sé que lo que voy a decir después va a ser tomado en mi contra, no te voy a decir nada”.
El silencio se vuelve entonces una protección, pero la organización pierde información valiosa. Melamed citó el caso del transbordador Challenger, donde había personas que conocían los riesgos pero no se sintieron en condiciones de plantearlos. Llevó la lógica a situaciones cotidianas: en una investigación sobre beneficios laborales, empleados criticaron prestaciones pensadas para mejorar su experiencia. “Laburamos tanto tiempo que no tenemos cuándo disfrutar esos beneficios”, recordó que le dijeron. La crítica profunda era que nadie había preguntado qué necesitaban realmente. “Me das el gimnasio, me das el cine, me das… ¿Sabés que estoy laburando veinte horas por día? ¿Cuándo voy a ir?”, relató. Conclusión: “A veces es menos es más”.
Un líder no necesita personas que siempre estén de acuerdo
Escuchar también implica aceptar el desacuerdo. Para Melamed, uno de los mayores riesgos del poder es rodearse de quienes solo confirman las decisiones.
“Cuando los líderes se rodean de aplaudidores, empiezan a firmar su certificado de defunción por anticipado”, advirtió.
La alternativa es construir equipos donde se pueda decir que no, discutir ideas y plantear miradas diferentes sin conflictos personales. “¿Sabés qué? No estoy de acuerdo, pero no es que soy malo o estoy en contra tuyo. Vamos a discutir la idea”, ejemplificó.
Introdujo el concepto de radical candor: “Te digo lo que pienso, pero cuidándote y preservándote como ser humano”. Y agregó: “Soy duro con el tema y suave con la persona”. Para el consultor, un equipo saludable no es el que siempre coincide, sino el que sabe discutir. “El mejor equipo es el que sabe metabolizar y el que está preparado para discutir”, afirmó.
El éxito también puede convertirse en un problema
Melamed alertó sobre otro riesgo: cuando alguien alcanza poder y cree que ya lo sabe todo. “El éxito a la mayoría de las personas los anestesia, les hace creer que saben todo”. Frente a eso, la humildad es clave: “La palabra clave del juego para los líderes es humildad, humildad, humildad”. Explicó: “Saber que estamos de paso, transicionando en un lugar, pero no somos los dueños de ese lugar”.
El ego aparece cuando se necesita demostrar autoridad constantemente. Citó el libro Egonomics: “A menor autoestima, mayor necesidad de ego”. Y planteó: “Cuando vos tenés autoestima, no necesitás demostrar todo el tiempo”. Ese equilibrio permite entender que no todas las situaciones requieren el mismo liderazgo. En emergencias, alguien debe tomar control rápido, pero si lo extraordinario se vuelve cotidiano, el ambiente se vuelve tóxico. “Está el avión, está cayendo y el piloto ahí, sí, pero eso es situaciones extraordinarias”, ejemplificó. “Cuando lo extraordinario se vuelve cotidiano, deja de ser un lugar deseable y aspirable para trabajar y empieza a ser un ambiente tóxico”.
Para Melamed, muchas crisis organizacionales no aparecen de repente. Antes de una renuncia o un conflicto, suele haber alguien que intentó decir algo y nadie se detuvo a escuchar.
Fuente: Infobae