Dentro del universo laboral argentino, la situación de los profesionales mayores de 45 años se ha convertido en un tema de análisis recurrente. Un dato que circula con frecuencia —el 86% de las personas de ese grupo etario que participaron en una encuesta se encuentra en búsqueda activa de empleo— requiere una lectura más profunda. No se trata de una supuesta falta de adaptación al entorno laboral moderno, sino de la presencia de filtros relacionados con la edad, dificultades para visibilizar su trayectoria en los canales actuales y estructuras salariales que aún no logran ajustarse a las necesidades del mercado y de las empresas.
Quien ofreció esta lectura fue Julián Blausztein, representante de Adecco Argentina, consultora global en recursos humanos. Al explicar la complejidad de la reinserción del talento senior, señaló que el proceso tiende a alargarse y a ser más tortuoso.
—¿Qué factores explican que muchos profesionales mayores de 45 años no logren reincorporarse al mercado laboral? —preguntó el entrevistador.
—El 86% corresponde a personas mayores de 45 años encuestadas que actualmente buscan trabajo, lo que no implica necesariamente que no logren reinsertarse laboralmente. El proceso de reinserción suele ser más extenso o complejo para este grupo por varias razones. La edad puede influir en algunos procesos de selección antes de que se evalúen integralmente las competencias.
A esta barrera se suman dos aspectos adicionales: la visibilidad profesional y la estructura de remuneraciones. Según Blausztein, muchos perfiles senior poseen trayectorias sólidas, pero a menudo no logran comunicar su recorrido en los formatos y plataformas que el mercado utiliza hoy en día. En otros casos, las bandas salariales internas de las empresas dificultan la compatibilización de expectativas con las vacantes disponibles.
El verdadero obstáculo no es la tecnología, sino cómo se percibe la edad
Blausztein desmontó uno de los estereotipos más comunes sobre el talento senior: la idea de que tiene dificultades para adaptarse a los cambios tecnológicos o culturales. «Es un preconcepto que rara vez se verifica en la práctica pero que opera como filtro previo al conocer al candidato», afirmó.
La misma lógica, añadió, se repite con otro prejuicio frecuente: que una persona con mucha experiencia será difícil de dirigir o tenderá a cuestionar excesivamente las decisiones corporativas. En contraposición, sostuvo que la madurez profesional suele aportar una mayor capacidad para gestionar la incertidumbre y trabajar con autonomía.
En este punto, la digitalización no aparece como una limitación intrínseca del segmento. Blausztein señaló que muchos profesionales mayores de 45 años utilizan herramientas digitales desde hace años, y que el problema real no es la capacidad de adaptación, sino la presunción de que dicha capacidad no existe.
También vinculó esta discusión con el rol de las compañías en la actualización de habilidades. Según comentó, la velocidad con la que cambian ciertas herramientas exige un aprendizaje continuo, y las empresas deben invertir en capacitación para todos sus empleados, no solo para los más jóvenes.
Dónde golpea más fuerte el sesgo: tecnología, startups y mandos medios
Las dificultades, según la perspectiva de Adecco, no se distribuyen de manera uniforme en el mercado. Blausztein indicó que las barreras son más marcadas en sectores con culturas organizacionales jóvenes, como la tecnología, las empresas emergentes y las agencias digitales. Allí, la edad promedio de los equipos suele ser baja y predomina la búsqueda de perfiles que «encajen» con esa cultura.
El problema también se manifiesta en puestos operativos y de mandos medios. En estos casos, explicó, muchas empresas priorizan candidatos con un menor costo salarial, lo que termina desplazando a trabajadores con más años de experiencia.
La recepción es más positiva en otro tipo de funciones. Blausztein señaló que los perfiles senior encuentran mejores oportunidades en roles de dirección, consultoría, gestión de proyectos complejos y puestos que exigen manejo de crisis o negociación, áreas donde la trayectoria funciona como un activo verificable y altamente valorado.
El ejecutivo describió además un cambio en la valoración del talento vinculado al avance de la inteligencia artificial. Según dijo, esta transformación empieza a impactar principalmente en tareas operativas o repetitivas, muchas de ellas cubiertas históricamente por perfiles más junior. En contraste, capacidades como el criterio, la gestión y la toma de decisiones ganan cada vez más peso dentro de las organizaciones.
Una evolución lenta y sesgos persistentes desde el inicio de la selección
Consultado sobre si las empresas han modificado su mirada hacia el talento senior, Blausztein habló de una evolución gradual. «Hay una evolución, pero es lenta». Según su descripción, las organizaciones que más han avanzado son aquellas con áreas de recursos humanos con mayor madurez estratégica, que entienden la diversidad generacional como una ventaja competitiva y no como una mera exigencia formal. En el extremo opuesto, sostuvo, persisten compañías en las que la edad opera como un filtro implícito desde el primer momento del proceso, incluso sin que los propios reclutadores sean plenamente conscientes de ello.
Blausztein explicó que la tensión central reside entre un mercado laboral que sigue utilizando la edad como filtro y un segmento de trabajadores que aporta experiencia, criterio y una extensa red de contactos. La consecuencia directa es que muchos trabajadores senior enfrentan búsquedas laborales más extensas, incluso cuando poseen las capacidades que las empresas dicen valorar.
Para intentar revertir esta situación, Adecco trabaja en dos frentes. Por un lado, la firma promueve procesos de selección basados en competencias y no en la edad, con una revisión de criterios desde el comienzo del reclutamiento. Por otro lado, acompaña a los candidatos para que puedan presentar mejor su propuesta de valor en los formatos que hoy exige el mercado.
El valor de la experiencia acumulada: mentoría, redes y gestión de crisis
Blausztein enumeró tres ventajas competitivas concretas del talento senior. La primera es la gestión de la incertidumbre: haber atravesado varios ciclos económicos complejos en Argentina, señaló, brinda una capacidad de adaptación y toma de decisiones bajo presión que no se adquiere con facilidad.
La segunda ventaja es la mentoría. Según el ejecutivo, la transferencia de conocimiento hacia equipos más jóvenes sigue siendo un activo poco aprovechado de manera estructural por muchas organizaciones.
La tercera es la red de vínculos. Blausztein afirmó que, en sectores donde las relaciones personales y profesionales son determinantes para el negocio, la trayectoria y los contactos construidos a lo largo de los años mantienen un valor alto y tangible para las empresas.
Al comparar el panorama local con el de otros países de la región, Blausztein destacó que en varios mercados existen marcos regulatorios más explícitos contra la discriminación etaria en los procesos de selección, con consecuencias concretas para las compañías que incumplen. En el caso argentino, dijo, el marco legal existe pero su aplicación es menos sistemática.
A pesar de ello, identificó una ventaja del mercado argentino. Blausztein afirmó que el nivel de formación y versatilidad del talento senior argentino es muy alto en términos regionales, con profesionales que acumulan trayectorias en múltiples sectores, una probada capacidad de adaptación y redes de contacto de gran valor.
Claves para la reinserción: relato profesional, redes y trabajo por proyectos
Para quienes buscan volver al mercado laboral, la primera recomendación de Adecco apunta a la forma en que se presenta la experiencia. Blausztein dijo que no basta con tener una trayectoria sólida si esa historia no está traducida a los canales y formatos actuales. Remarcó que LinkedIn debe funcionar como un relato profesional y no solo como un currículum digital estático.
El segundo paso, agregó, consiste en identificar con precisión cuál es el valor diferencial que aporta esa experiencia y en qué situaciones genera resultados concretos. La especificidad, en esa interpretación, pesa más que la acumulación abstracta de antecedentes.
La tercera sugerencia se apoya en un activo que el propio segmento ya posee: su red de contactos. Blausztein afirmó que muchas reinserciones exitosas de perfiles senior no se producen a través de portales de empleo, sino gracias a vínculos construidos durante su carrera profesional.
La cuarta recomendación es abrir el mapa de opciones. Según el ejecutivo, el trabajo por proyectos, la consultoría y los roles de mentoría son espacios en los que el talento senior encuentra una demanda creciente y donde su perfil resulta especialmente valioso.
Fuente: Infobae