A medida que la inteligencia artificial se afianza en las organizaciones, los altos directivos lidian con transformaciones de gran escala y una presión constante. La IA ya no se limita a proyectos piloto, sino que influye en las decisiones diarias, los flujos de trabajo y la atención al cliente.
Pese al incremento en las inversiones, numerosas compañías tropiezan al intentar convertir la experimentación en un valor escalable. Según una encuesta de 2026 realizada a líderes globales de IA y datos, el 93% señaló al factor humano como el principal obstáculo para la adopción. Aun así, los ejecutivos mantienen la confianza en el potencial de la IA.
Para entender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group llevó a cabo un estudio cualitativo a fondo con altos directivos de grandes organizaciones internacionales de sectores como servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. Mediante entrevistas y grupos focales con 35 CEOs, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales, exploraron cómo los líderes viven la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que marcan el rumbo, cómo se prueba la capacidad de adaptación y los comportamientos que sostienen el progreso.
DÓNDE ESTÁN SURGIENDO LAS TENSIONES
Aunque existe consenso en que la IA es una prioridad estratégica, los líderes indicaron que la presión aumenta a medida que la disrupción constante redefine las expectativas en todos los niveles de la organización.
«El objetivo cambia todo el tiempo».
«Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la capacidad de adaptación al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA trae una disrupción continua, lo que significa que debe desarrollarse esa capacidad de adaptación en toda la empresa».
— Director de Recursos Humanos de una empresa tecnológica
Varios líderes compararon la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de iniciativas episódicas (como implementar nuevos sistemas, reestructuras o cambios en el modelo operativo), la IA provoca una disrupción continua sin un punto final claro.
«El objetivo cambia todo el tiempo. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ya cambió. Eso es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección sigue cambiando, incluso si el cambio está justificado».
— Alto directivo de una empresa de servicios profesionales
Todos quieren triunfar con la IA, pero nadie se pone de acuerdo sobre qué significa realmente «valor».
Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.
«El mayor desafío no es la resistencia, sino el FOMO del liderazgo. Todos quieren una actualización sobre IA antes de entender realmente cuál es el problema».
— Ejecutivo sénior de una firma global de retail
Esta dinámica moldeó la forma en que se hablaba del valor dentro de las organizaciones.
«Muchas aplicaciones de IA no ofrecen un beneficio claro e inmediato. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o que reduzca el tiempo dedicado a la conciliación de cuentas puede suponer un ahorro de entre 10 y 30 minutos al día. Eso no elimina un puesto, pero sí genera un efecto acumulativo. Y cuando el liderazgo se obsesiona demasiado con el retorno de inversión a corto plazo, la gente deja de proponer ideas por completo».
— Vicepresidente sénior de una firma de servicios financieros
Emoción, miedo y amenaza a la identidad profesional
Varios líderes observaron que la ansiedad era especialmente fuerte entre profesionales experimentados cuya autoridad se había construido sobre una profunda experiencia y conocimiento especializado.
«Lo que suele interponerse no es la tecnología en sí. Gran parte del problema tiene que ver con personas preocupadas por lo que esto significa para su rol, diciendo cosas como: ‘Ese es mi trabajo. Puede automatizar esa parte, pero esto no’. Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y preguntarse: ‘¿Qué tiene de malo cómo lo hago ahora?’ El verdadero progreso ocurre cuando alguien que entiende la tecnología trabaja muy de cerca con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero, constantemente, la urgencia del día a día hace que las personas vuelvan a lo que parece más inmediato».
— Ejecutivo sénior de una firma global de consultoría
Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo fueron tratados como algo que debía corregirse o superarse. En la práctica, esto muchas veces redujo el involucramiento en lugar de acelerarlo.
«Cuando la IA se introduce desde el miedo, alimenta la resistencia al cambio, disminuye el compromiso y limita la adopción. Pero cuando las personas están preparadas, son incluidas en el proceso y saben que sus voces forman parte del diseño, es mucho más probable que participen».
— Líder sénior digital de la industria de aviación
LO QUE LOS LÍDERES ESTÁN HACIENDO AL RESPECTO
Los líderes describieron cómo han ajustado su enfoque en la práctica: cómo hablan sobre IA, cómo hacen visible su propio aprendizaje y cómo crean condiciones para avanzar mientras la incertidumbre sigue siendo alta.
Ampliar el involucramiento dentro de la organización
En respuesta a expectativas fragmentadas y reacciones emocionales, muchos líderes señalaron que prestaban más atención a la forma en que hablaban sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar el exceso de jerga técnica para que las personas puedan involucrarse sin miedo.
«La narrativa y la simplicidad son impulsores muy poderosos de adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pudiera entenderlo, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza».
— Líder sénior del sector consumo
Definir nuevas normas en contextos de incertidumbre
Varios líderes señalaron que la vacilación inicial frente a la IA tenía menos que ver con la capacidad tecnológica y más con la ambigüedad. La falta de claridad sobre normas relacionadas con riesgo y responsabilidad hacía que las personas esperaran señales de tranquilidad antes de involucrarse. Como respuesta, algunos líderes comenzaron a utilizar deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y hacer visible su proceso de aprendizaje.
«Me aseguré de usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo utilizaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntar: ‘¿Esto está permitido?’ y comenzó a preguntar: ‘¿Esto podría ayudarme con las decisiones que estoy tomando?'»
— Vicepresidente sénior tecnológico del sector asegurador
Construir confianza a través de la transparencia
Un tema clave de discusión fue la respuesta emocional frente a la IA. El miedo por la seguridad laboral, la incomodidad frente a la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional eran comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaban los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino la manera en que se gestionaban.
«En las colaboraciones, no puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio tiene que darse a través de influencia y ejemplo. Eso es complicado cuando las personas avanzan rápido, sienten presión por entregar resultados y, lógicamente, se muestran preocupadas por cómo podrían evolucionar sus roles».
— Director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de servicios profesionales
A lo largo de las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de integrar la IA: explicar qué está cambiando, aclarar qué es realmente importante y responder a reacciones mixtas dentro de sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se volvió más visible. La forma en que los líderes enmarcaban las prioridades y modelaban la adaptabilidad influía directamente en cómo los demás se involucraban. Aunque la inversión suele enfocarse en capacidades técnicas, los líderes impulsan la adopción a través de habilidades fundamentales: criterio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma en que se realiza el trabajo, pero los líderes todavía pueden moldear cómo se vive esa transformación. La IA no reduce la importancia del liderazgo; eleva el estándar de lo que significa liderar.
Fuente: Infobae