Durante un reciente encuentro profesional, Patricia Jebsen, una figura de referencia en el sector de los negocios digitales, ofreció una serie de recomendaciones sobre el manejo de la carrera profesional. En su intervención, Jebsen enfatizó que la solicitud de un aumento salarial no debe fundamentarse en las necesidades económicas personales, sino en la valoración del desempeño y el aporte estratégico a la organización.
Acompañada por un equipo de analistas integrado por Manu Jove, Maia Jastreblansky, Paula Guardia Bourdin y Marcos Shaw, la especialista profundizó en los conflictos que definen el entorno laboral contemporáneo. Su perspectiva se sustenta en una trayectoria de más de 30 años ocupando roles directivos en corporaciones de gran envergadura.
Estrategias para la negociación de salarios
Para Patricia Jebsen, negociar una mejora en los ingresos cuando no existen convenios colectivos es un proceso que demanda inteligencia emocional y una planificación clara. Al respecto, señaló:
“Lo más importante siempre es primero saber dónde estamos parados, porque yo no voy a pedir el aumento de sueldo por pedirlo”.
La experta recomendó que, antes de realizar cualquier petición, el trabajador debe solicitar feedback a su superior jerárquico y establecer una hoja de ruta con preguntas directas como: “Che, ¿qué tengo que hacer para que me aumentes el sueldo o qué tengo que hacer para crecer?”.
Asimismo, advirtió sobre el error de utilizar la urgencia financiera como argumento:
“No tenemos que negociar nuestro sueldo desde la necesidad. Es como cuando buscás trabajo y decís ‘estoy desesperado’, aunque lo estemos, no tenemos que decirlo porque nos pone en una situación muy difícil para negociar después”.
Según su visión, el enfoque debe ser siempre la proyección de valor individual.
En cuanto a las señales para buscar un nuevo rumbo profesional, mencionó el sentimiento de desgano que suele aparecer los domingos por la noche. Cuando la labor diaria pierde su atractivo o deja de generar adrenalina, es el momento idóneo para migrar, antes de caer en una zona de desgaste que pueda derivar en un despido.
El liderazgo y la retención del talento
Un punto crítico analizado por Jebsen fue el impacto de la gestión directiva en la estabilidad de las plantillas.
“El principal motivo de renuncia de la gente es la relación con su jefe”
, afirmó categóricamente. Explicó que las prioridades varían según el individuo, pues algunos buscan aprendizaje y crecimiento por encima de la remuneración, mientras otros prefieren estabilidad en momentos específicos de su vida.
Desde la óptica de la gerencia general, Jebsen destacó que las compañías concentran sus esfuerzos de retención en los perfiles considerados imprescindibles. En situaciones donde los recursos son limitados para el personal fuera de convenio, las empresas siempre optarán por incentivar a los mejores talentos.
Sobre la vinculación con las nuevas generaciones, la especialista fue directa al señalar que los incentivos tradicionales han perdido vigencia:
“El reloj de oro los chicos no lo quieren. Si le decís a una persona joven ‘vas a trabajar 30 años acá’, es como decirle que va a estar 30 años en una cárcel”.
Los jóvenes actuales priorizan el propósito, las experiencias variadas y la posibilidad de rotar entre diferentes industrias.
Habilidades, formación y el avance tecnológico
La formación profesional hoy requiere un equilibrio entre el conocimiento técnico y las denominadas habilidades blandas. Según Jebsen, aspectos como la empatía, la comunicación asertiva y la escucha activa representan el 50% del éxito profesional, aunque estas competencias suelen adquirirse en la práctica diaria más que en las aulas académicas.
No obstante, advirtió sobre una creciente elitización en el acceso a puestos de alta gama, donde factores como el título universitario, el dominio de idiomas y la experiencia previa funcionan como filtros excluyentes. “Van a acceder a ese tipo de trabajos los que tienen un título universitario y los que hablan idiomas, los que tienen experiencia”, sentenció.
Sobre la inteligencia artificial y su efecto en el empleo, Jebsen compartió observaciones realizadas en centros tecnológicos de Estados Unidos como Google y Amazon. Explicó que las tareas operativas básicas han sido automatizadas:
“Hay una capa que era el que hacía fotocopias, el que completaba el Excel, ese nivel ya no existe más”.
Actualmente, la demanda se traslada hacia perfiles de niveles semisenior y senior.
En relación al debate sobre el teletrabajo o la modalidad híbrida, sostuvo que la decisión debe ser personalizada.
“Hay personas que necesitan estar en la oficina porque necesitan que los controles y hay personas que son tan independientes que da lo mismo si están en la luna”
, analizó la especialista.
Finalmente, Jebsen expresó su preocupación por la gestión emocional de los más jóvenes.
“Tienen un nivel de frustración muy bajo y mucho miedo a equivocarse. El 35% va a estudiar una carrera que no le va a gustar”
. Frente a este escenario, aconsejó a las nuevas generaciones adoptar una actitud más flexible ante trayectorias laborales que ya no serán lineales.
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