Una investigación reciente ha revelado una tendencia preocupante para quienes buscan iniciar su carrera profesional: las empresas son mucho menos propensas a contratar candidatos sin experiencia cuando se trata de puestos de trabajo a distancia.
El estudio analizó más de 50 millones de anuncios de empleo en 28 países europeos y realizó 37 entrevistas a profundidad con gerentes de contratación y ejecutivos. Los resultados muestran que los puestos remotos exigen sistemáticamente cerca de un 25 por ciento más de habilidades, más años de experiencia laboral y títulos académicos de rango más alto, en comparación con exactamente los mismos puestos presenciales en la misma empresa, con el mismo cargo y en el mismo año. La única diferencia es el lugar donde se realiza el trabajo.
Según los investigadores, el cambio en los requisitos se debe principalmente a tres factores que se refuerzan mutuamente:
- Un mayor número de candidatos para cada puesto remoto.
- Una mayor dependencia de credenciales cuantificables como títulos y certificaciones.
- Los desafíos de capacitación inherentes al trabajo a distancia.
El equipo de investigación considera que el factor más trascendental es cómo el trabajo a distancia ha obstaculizado la capacitación en el trabajo. Esto lleva a los gerentes a buscar candidatos con experiencia previa, dejando de lado el talento de alto potencial que carece de ella.
Cómo el trabajo a distancia perjudica el aprendizaje inicial
Los líderes de contratación entrevistados explicaron que las condiciones organizacionales que antes fomentaban el desarrollo de talento sin experiencia han desaparecido en los entornos remotos. Se refieren a las conversaciones de pasillo que resuelven dudas antes de que se conviertan en problemas, a las correcciones con un toque en el hombro tras un paso en falso, y al conocimiento tácito que se adquiere al trabajar junto a colegas más experimentados. Estas oportunidades de aprendizaje informales y espontáneas son mucho más difíciles de replicar de manera remota.
Construir un flujo de candidatos más sostenible
Recalibrar los estándares de contratación: El aumento progresivo de los requisitos no es una estrategia sostenible. Las empresas elevan los estándares como respuesta a una menor capacitación y a un mayor número de candidatos, no necesariamente a lo que el trabajo realmente requiere. Los gerentes deben analizar minuciosamente cada requisito en la descripción de un puesto remoto.
Reconstruir la infraestructura de capacitación: Se necesita reconstruir sistemáticamente la infraestructura de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad. Asignar a cada nuevo empleado remoto un colaborador sénior con experiencia cuya función vaya más allá de responder preguntas, para compartir conocimiento tácito, criterio, contexto y normas informales.
Fomentar la conexión social de manera deliberada: El trabajo a distancia puede aumentar el estrés psicológico, pero sus efectos se acumulan gradualmente a través de la erosión de las interacciones sociales. Las organizaciones pueden crear oportunidades estructuradas para la conexión en persona, reservar tiempo para interacciones informales virtuales y desarrollar rituales de equipo que fomenten el sentido de pertenencia.
Evaluar el desempeño en función de los resultados: Los gerentes deben hacer explícitos los objetivos y expectativas de desempeño, definir estándares basados en resultados tangibles, evaluar proyectos según contribuciones documentadas y asegurarse de que las promociones recompensen la producción y el impacto, en lugar de la visibilidad constante. La retroalimentación regular y los criterios transparentes pueden reducir la tentación de sustituir el desempeño por la visibilidad.
Los costos ocultos del trabajo a distancia no son inevitables, concluye la investigación. Surgen porque muchas organizaciones han cambiado el lugar donde la gente trabaja sin replantearse cómo aprenden, cómo se desarrollan y cómo establecen conexiones significativas. La decisión de contratar a un candidato con experiencia en lugar de un talento prometedor seguirá ocurriendo, pero los gerentes pueden tomar decisiones diferentes cuando comprendan las fuerzas detrás de esa elección y reconstruyan las condiciones que hacen que valga la pena invertir en el potencial.
Fuente: Infobae