Durante gran parte de la última década, el mundo fintech cimentó su reputación sobre una base aparentemente simple: ofrecer lo que los bancos hacían mal, pero de forma más rápida, intuitiva y moderna. Una aplicación limpia, un registro veloz y menos pasos para realizar una transacción bastaban para marcar la diferencia. En incontables ocasiones, eso era suficiente para atraer usuarios, levantar capital y justificar valoraciones más propias del universo del software que de las finanzas tradicionales.
Ese enfoque no ha desaparecido del todo, pero empieza a perder peso como ventaja competitiva.
La inteligencia artificial ha multiplicado la velocidad para crear productos digitales. Hoy en día, es posible redactar código, ensayar funcionalidades, automatizar procesos y diseñar interfaces en una fracción del tiempo que se requería hace apenas unos años.
La inteligencia artificial aceleró de manera extraordinaria la capacidad de desarrollar productos digitales
Esto abre puertas enormes para emprendedores y compañías, pero trae consigo un efecto colateral poco discutido: si cualquiera puede construir software más rápido, entonces el software por sí mismo deja de ser un diferenciador difícil de replicar.
La aplicación sigue siendo relevante. La experiencia del usuario sigue importando. Pero ya no son suficientes.
La nueva frontera: licencias y regulación
Una frase que ha empezado a circular entre inversores y actores del rubro refleja este cambio: “No se puede programar por intuición una licencia bancaria”. La expresión, atribuida a Matt Brown, socio de Matrix, apunta a una realidad que la industria debe asimilar: la inteligencia artificial no elimina las barreras de entrada del negocio financiero, sino que las desplaza.
Hoy, una interfaz puede replicarse en semanas y una funcionalidad puede ser incorporada rápidamente por la competencia. Por eso, el valor se concentra en lo que no se copia con tanta facilidad: licencias, conocimiento regulatorio, capacidad de asumir riesgo, relaciones con adquirentes, datos transaccionales, prevención de fraudes, cumplimiento normativo y control de la infraestructura que maneja el dinero.
La nueva competencia fintech no se definirá exclusivamente por quién tenga la aplicación más atractiva. Se definirá por quién pueda operar con mayor profundidad
La nueva competencia fintech no se resolverá solo por quién presente la aplicación más llamativa, sino por quién logre operar con mayor solidez y profundidad.
De la experiencia de usuario a la infraestructura
Esta transformación coincide con una etapa de mayor madurez para el sector. De acuerdo con KPMG, la inversión global en fintech se recuperó en 2025 hasta alcanzar los USD 116.000 millones, tras tres años consecutivos de retroceso. Al mismo tiempo, el World Economic Forum señaló que el 80% de las empresas del sector ya emplea inteligencia artificial en diversas áreas de su operación.
Las compañías reportan avances significativos en la experiencia del cliente y recortes importantes de costos. BCG y QED, por su parte, calcularon que los ingresos fintech crecieron un 21% en 2024, frente al 6% registrado por los servicios financieros tradicionales.
Estos números demuestran que la tecnología financiera mantiene un enorme potencial de crecimiento, pero también indican que estamos entrando en una fase diferente.
Según KPMG, la inversión global en fintech se recuperó en 2025 hasta alcanzar los USD 116.000 millones, después de tres años consecutivos de caída
La IA no aniquila el modelo fintech. Lo obliga a responder una pregunta mucho más profunda: ¿cuál es el verdadero activo estratégico de una empresa financiera cuando desarrollar software se vuelve cada vez más barato?
La respuesta difícilmente esté solo en la superficie del producto.
En los próximos años, muchas empresas descubrirán que una interfaz puede atraer usuarios, pero no necesariamente sostener una operación financiera. Para lograrlo, se requiere una arquitectura capaz de procesar pagos, gestionar riesgos, cumplir normativas, prevenir fraudes, conciliar movimientos y adaptarse a las particularidades de cada mercado.
Cuanto más sencilla e invisible sea la experiencia para el usuario, más compleja y robusta deberá ser la infraestructura que opera detrás.
El desafío latinoamericano
En América Latina, esta discusión cobra una relevancia particular.
La región mantiene uno de los mayores ritmos de expansión del comercio electrónico a nivel mundial. Para 2025, eMarketer estimó un incremento del 12,2% en las ventas minoristas online, hasta alcanzar los USD 191.250 millones.
La región continúa mostrando uno de los mayores ritmos de crecimiento del comercio electrónico a nivel global
Sin embargo, vender más no implica automáticamente cobrar mejor.
Para muchas compañías internacionales que intentan aterrizar en países como Argentina, Brasil o México, el principal obstáculo no aparece en la demanda ni en la calidad del producto. Surge en el momento de convertir una intención de compra en un pago efectivamente aprobado.
Ahí comienzan los desafíos de adquirencia, medios de pago locales, cuotas, billeteras digitales, validaciones, monedas, conciliaciones y normativas específicas.
Desde la experiencia de trabajar con compañías que buscan expandirse en la región, se repite un mismo patrón. El producto funciona, los primeros clientes aparecen y el equipo comercial encuentra una oportunidad real. Entonces aparece una pregunta que muchas veces no fue considerada al diseñar la estrategia de expansión: ¿cómo vamos a cobrar?
En ese momento, las empresas comprenden que no tienen un problema de producto, sino un problema de infraestructura de pagos.
La diferencia entre cobrar desde el exterior y procesar una operación como una compañía local puede ser determinante
Distintas mediciones del ecosistema muestran que las tarjetas locales pueden alcanzar tasas de aprobación de entre el 60% y el 80%, mientras que las operaciones procesadas mediante soluciones offshore suelen ubicarse entre el 20% y el 45%.
Ebanx también ha identificado una brecha considerable: tasas internacionales de aprobación de entre el 30% y el 50%, frente a niveles de entre el 70% y el 90% cuando existe adquirencia local.
Esta diferencia no es una discusión técnica reservada a especialistas en pagos. Es facturación.
Cada operación rechazada representa un cliente que quiso comprar y no pudo hacerlo. Cuando ese problema se multiplica por miles de transacciones, la infraestructura deja de ser una cuestión operativa para convertirse en una variable central del negocio.
Cobrar como paga cada mercado
La complejidad también está ligada a la diversidad de hábitos de pago.
En la Argentina, las billeteras digitales ya representaban el 46% del comercio electrónico en 2024, de acuerdo con PCMI. En otros mercados de la región, los pagos instantáneos, las transferencias y distintos métodos alternativos ganan terreno frente a las tarjetas tradicionales.
En la Argentina, las billeteras digitales ya representaban el 46% del comercio electrónico en 2024, de acuerdo con PCMI
Por eso, una empresa que llega a América Latina no necesita solamente ofrecer un checkout. Necesita ofrecer un checkout alineado con la manera en que las personas realmente pagan en cada país.
La localización no consiste simplemente en traducir una aplicación o mostrar los precios en moneda local. En servicios financieros, localizar significa conectarse con adquirentes, integrar medios de pago relevantes, comprender las reglas regulatorias, optimizar las tasas de aprobación y responder a las expectativas concretas de los consumidores.
La localización financiera ya no debería considerarse un complemento de la estrategia comercial. Es parte del producto.
Esta realidad también explica por qué el control de la infraestructura se vuelve una fuente cada vez más importante de diferenciación. Una empresa que depende completamente de soluciones de marca blanca o de terceros puede lanzar más rápido, pero tendrá menos capacidad para decidir sobre su producto, optimizar su operación y construir un roadmap adaptado a distintos mercados.
En el caso de Rebill, se decidió desarrollar un stack propio porque se entendió que la expansión regional exige control: sobre la seguridad de las credenciales de pago, la experiencia del checkout, las conexiones con adquirentes locales, las integraciones y la evolución futura de las soluciones.
No se trata de desarrollar tecnología por orgullo técnico. Se trata de poder responder con rapidez cuando cambia una regulación, aparece un nuevo medio de pago o un cliente necesita operar en un nuevo mercado.
La infraestructura también vende
Durante mucho tiempo, la infraestructura fue vista como una función de back office: necesaria para operar, pero secundaria desde el punto de vista comercial.
Esa mirada está quedando obsoleta.
Una mejor tasa de aprobación vende. Una conciliación más clara reduce costos. Un procesamiento local disminuye fricciones. La posibilidad de incorporar los medios de pago relevantes de cada mercado facilita la expansión. La prevención del fraude protege el margen y la reputación.
La infraestructura no funciona solamente después de que se realizó una venta. Muchas veces determina si esa venta llega a concretarse.
La inteligencia artificial no vuelve irrelevante a la infraestructura financiera. La vuelve más valiosa.
Este es uno de los cambios más relevantes que la inteligencia artificial traerá al sector. A medida que las interfaces se vuelvan más conversacionales, personalizadas e invisibles, las empresas deberán fortalecer todo aquello que sucede detrás de ellas.
La IA podrá mejorar la detección de fraude, el ruteo de operaciones, la atención al cliente y el análisis de riesgo. Pero seguirá necesitando operar sobre sistemas conectados con la realidad regulatoria, bancaria y transaccional de cada país.
La inteligencia artificial no vuelve irrelevante a la infraestructura financiera. La vuelve más valiosa.
La próxima división dentro del sector fintech
Durante años, la narrativa dominante enfrentó a las fintech con los bancos. De un lado, las instituciones tradicionales, asociadas con sistemas heredados y experiencias complejas. Del otro, las empresas tecnológicas, presentadas como ágiles, intuitivas y centradas en el usuario.
La próxima división probablemente ocurra dentro del propio ecosistema fintech.
Por un lado, estarán las compañías capaces de construir rápidamente una buena experiencia digital. Por otro, aquellas que, además de ofrecer esa experiencia, puedan controlar la capa profunda del negocio financiero.
La diferencia estará en la capacidad para operar bajo regulación, gestionar riesgo, procesar pagos localmente, utilizar datos propios y construir relaciones difíciles de replicar.
No significa que todas las fintech deban convertirse en bancos ni desarrollar cada componente internamente. Significa que deberán comprender qué partes de su infraestructura son estratégicas y cuáles pueden delegar sin perder control sobre su negocio.
Cuando el código se vuelve abundante, el valor se desplaza hacia los activos escasos
Cuando el código se vuelve abundante, el valor se desplaza hacia los activos escasos.
En finanzas, esos activos siguen siendo la confianza, las licencias, el conocimiento regulatorio, las redes de pago, los datos y la capacidad de hacer que el dinero circule de manera segura.
La industria fintech entra así en una etapa menos seducida por el brillo de las interfaces y más concentrada en la profundidad de la operación. Una buena aplicación seguirá siendo necesaria, pero dejará de ser suficiente.
Los ganadores no serán solamente quienes diseñen la mejor experiencia. Serán quienes logren que, detrás de esa experiencia, el dinero se mueva con menos fricción, mayor aprobación y más control.
En un mercado donde la inteligencia artificial abarata el desarrollo de software, la ventaja competitiva vuelve a estar en aquello que no puede generarse con una instrucción escrita en una pantalla.
Para muchas fintech, el desafío de los próximos años será dejar de parecer empresas financieras y comenzar a serlo de verdad.
El autor es CEO y cofundador de Rebill.
Fuente: Infobae
