Hay un perfil de negociador que define su éxito por todo lo que la otra parte cedió, despreciando el valor real generado en el acuerdo. Este personaje suele presumir abiertamente de sus tácticas. Un caso emblemático, aunque no el único, es la declaración: “Apunto muy alto y luego sigo empujando y empujando y empujando para conseguir lo que busco” (Donald Trump).
Este enfoque, que incluye amenazas, ultimátums, anclajes elevados y coerción como herramientas principales, no es un invento reciente. Sin embargo, la enorme visibilidad mediática que hoy tienen estos métodos representa un problema que exige análisis.
El impacto de los ejemplos públicos
Donald Trump, Elon Musk, Javier Milei, Gustavo Petro, Daniel Noboa. Cada uno con matices, pero compartiendo una narrativa: el líder que no transige, que descalifica al oponente y presiona hasta lograr la rendición del otro. Los titulares los presentan como triunfadores. Las noticias les otorgan legitimidad. El verdadero riesgo no es que estas figuras usen ese estilo, sino lo que ocurre después: gerentes comerciales, ejecutivos de compras o directores de operaciones intentan imitarlos en sus negociaciones con proveedores, clientes o socios con menor poder.
Un negociador sin experiencia que adopta conductas agresivas sin calcular su verdadero costo no está ejerciendo su poder: está multiplicando el peligro. Lo que en la televisión parece firmeza, en el mundo de los negocios suele convertirse en un pasivo silencioso.
Lecciones que la historia ya registró
El Tratado de Versalles fue, técnicamente, una obra maestra de la negociación extractiva: reparaciones económicas masivas, desarme forzoso y pérdidas territoriales. Los Aliados lo ganaron todo en la mesa. El problema es que ese “todo” resultó una bomba de relojería. La humillación sistemática de Alemania no cerró el conflicto; lo incubó. El Partido Nacional Socialista encontró terreno fértil en el resentimiento de una sociedad que percibió ese pacto como una imposición ilegítima.
Las Guerras del Opio generaron acuerdos que forzaron la apertura de puertos, la extraterritorialidad y concesiones territoriales bajo amenaza militar. Occidente lo denominó “apertura comercial”. China lo grabó en su memoria histórica como la “era de la humillación”. Esa herida perdura e influye en cómo el país asiático negocia hoy con el mundo.
El acuerdo Sykes-Picot dividió el Medio Oriente entre Francia y el Reino Unido trazando líneas en un mapa, sin consultar a los habitantes locales. Fue una victoria táctica perfecta, pero una catástrofe estratégica cuyas consecuencias aún vivimos.
Estos tres episodios comparten un error: confundieron un triunfo en la mesa con una solución perdurable. Maximizaron la captura de valor y sembraron generaciones de resentimiento, resistencia y conflicto.
El mismo patrón en el mundo corporativo
Cuando una empresa explota su posición dominante para imponer condiciones que la contraparte solo acepta por falta de alternativas, no está consolidando una relación comercial: está abriendo un frente que tarde o temprano se convertirá en un pasivo financiero. Ese pasivo, como toda deuda, tiene una fecha de cobro. Llegará en cuanto la contraparte encuentre un nuevo socio, cliente o fuente de poder.
Un estudio publicado en Industrial Marketing Management (Zhang & Qian, 2022) documentó que los proveedores sometidos a poder coercitivo responden sistemáticamente con comportamientos oportunistas para compensar sus pérdidas. El caso de Walmart se menciona en la misma investigación: al presionar año tras año a sus proveedores para reducir precios, estos respondieron introduciendo productos de menor calidad. La presión no generó eficiencia; provocó un deterioro silencioso que erosionó el valor real del acuerdo mucho más que cualquier concesión que el negociador agresivo creyó haber evitado.
El atractivo del estilo combativo es real. Produce un ganador aparente, una sensación de control y, en el corto plazo, resultados. El problema es que las negociaciones no son eventos aislados; son episodios dentro de una relación continua.
Aquí la evidencia académica deja de ser abstracta: el uso de técnicas coercitivas durante la negociación tiene un efecto negativo directo que se traduce en una relación dañada. Y la calidad de esa relación es lo que determina el valor económico real de lo firmado.
Hart y Schweitzer (Wharton School, 2022), en su investigación sobre la Relevancia Económica de los Resultados Relacionales (ERRO), publicada en Organizational Behavior and Human Decision Processes, demostraron que, en acuerdos con una relación posterior, el valor económico total depende directamente de la calidad de ese vínculo. La conclusión fue clara: dañar la relación para asegurar una victoria de corto plazo reduce el resultado económico final para el propio negociador. El “ganador” termina obteniendo menos de lo que habría conseguido con un enfoque menos agresivo.
La memoria humana no perdona
La parte que se sintió derrotada, humillada o explotada no olvida. Puede callar, firmar e incluso sonreír, pero desarrolla una necesidad de revancha. Y cuando llegue su momento —y siempre llega—, se cobrará lo que siente que le fue arrebatado.
No es una simple metáfora. Es biología evolutiva con respaldo experimental. La venganza es un mecanismo evolutivo arraigado en la conducta humana (Ernst Fehr y Simon Gächter, estudio en Nature, 2002). Castigar a quien nos trató injustamente activa el circuito de recompensa del cerebro. Es una respuesta que el sistema límbico procesa antes de que el córtex prefrontal pueda razonar.
El consenso entre matemáticas, economía y psicología
La teoría de juegos es categórica. John Nash demostró matemáticamente que, en situaciones repetidas, la estrategia óptima no es la que maximiza la captura individual, sino la que equilibra el beneficio propio con el de la otra parte.
Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, añadió la dimensión psicológica: cuando alguien nos genera antipatía, nuestro cerebro activa automáticamente un sistema de evaluación más crítico, defensivo y propenso a buscar errores. Un negociador que presiona de manera grosera e impositiva no solo daña la relación: deteriora la calidad del juicio de la contraparte sobre él, sobre el acuerdo y sobre cada interacción futura.
Una negociación no termina cuando se firma. Termina cuando el acuerdo se implementa, se sostiene y se renueva. Un buen acuerdo es el que genera la suficiente legitimidad y valor compartido para que la otra parte desee continuar la relación.
El negociador inteligente no maximiza lo que extrae: maximiza el valor que se crea. Y esa diferencia entre extraer y crear es exactamente lo que separa a quienes construyen relaciones comerciales sólidas de quienes acumulan deudas que, tarde o temprano, se cobran.
Fuente: Infobae