En el dinámico sector tecnológico, la inteligencia artificial (IA) está redefiniendo profundamente las estructuras corporativas tradicionales. Recientemente, Meta Platforms ha ejecutado una reestructuración significativa al suprimir el cargo convencional de manager dentro de su división Reality Labs, estableciendo en su lugar tres nuevas categorías profesionales: creador de IA, líder de equipo y líder de organización.
Esta metamorfosis estratégica busca consolidar a la firma como una entidad “nativa de la IA”. Bajo este nuevo esquema, diversas responsabilidades que anteriormente recaían en los mandos intermedios ahora son gestionadas por sistemas automatizados y por estas nuevas figuras laborales emergentes.
De manera simultánea, la procesadora de pagos Block ha decidido sustituir la denominación de gerente por la de “jugador-entrenador”. Al mismo tiempo, la compañía motiva a sus colaboradores individuales a emplear herramientas de inteligencia artificial para la toma de decisiones autónomas, prescindiendo de las estructuras de mando habituales.
Estas transformaciones organizacionales persiguen un incremento en la velocidad operativa y una mayor eficiencia interna, en un panorama donde la IA no es percibida únicamente como una herramienta de apoyo, sino como un verdadero catalizador de la estructura empresarial.
El descenso de los mandos intermedios en las grandes corporaciones
Las estadísticas actuales respaldan esta tendencia de adelgazamiento jerárquico. De acuerdo con cifras proporcionadas por Indeed, durante el año 2025 las ofertas de empleo para puestos de mandos intermedios fueron un 12,3% inferiores a las registradas en 2024, evidenciando una caída constante en la demanda de perfiles de gerencia clásica.
El CEO de Block, Jack Dorsey, compartió su visión en el podcast “Long Strange Trip” de Sequoia Capital, señalando que su meta principal es simplificar la organización. Dorsey pretende reducir los niveles jerárquicos que separan a sus 6.000 empleados de la alta dirección, pasando de cinco niveles a solo dos o tres.
Durante su intervención, Dorsey manifestó una aspiración radical sobre la estructura de su empresa:
“Todos en la empresa me reportan a mí”.
Estos movimientos son una respuesta a la necesidad de las tecnológicas de agilizar la toma de resoluciones y mitigar la burocracia, aunque no están exentos de matices y retos prácticos para su implementación diaria.
Por su parte, Mark Zuckerberg, CEO de Meta, explicó en una conferencia de resultados que la integración de la IA permite que profesionales con gran talento lideren proyectos que anteriormente requerían de “grandes equipos”. Este paradigma impulsa la formación de grupos de trabajo pequeños y polifuncionales, capaces de potenciar la innovación mediante la unión de distintos sectores de la empresa.
Objetivos y realidades de la reestructuración corporativa
La sustitución de cargos tradicionales en compañías como Meta y Block no significa necesariamente la erradicación total de la supervisión por parte de seres humanos. De hecho, las descripciones de los cargos emergentes mantienen ciertas funciones relacionadas con la coordinación y el apoyo al personal.
No obstante, algunos expertos ven estos cambios con escepticismo. Chris Kaufman, cofundador de StockX y consultor de liderazgo, señaló que estas modificaciones podrían ser superficiales. Según declaraciones recogidas por el medio Business Insider, Kaufman comparó estos ajustes con “mover los guisantes al compartimento del maíz en una comida precocinada”, sugiriendo que podrían ser más estéticos que transformacionales.
La diferencia fundamental entre estos cambios y experimentos organizativos del pasado —como la holocracia aplicada por Zappos en la década de 2010, que generó ambigüedad y múltiples renuncias— radica en el peso de la IA generativa avanzada. En la actualidad, unidades como Reality Labs de Meta utilizan la inteligencia artificial para gestionar procesos de promociones y evaluaciones de desempeño, aunque la tendencia no busca prescindir totalmente del liderazgo humano.
Limitaciones y peligros potenciales de la automatización jerárquica
Es importante destacar que no todas las organizaciones poseen la capacidad de replicar este modelo de gestión. Linda Hill, profesora en Harvard Business School, advirtió que aunque conectar empleados con habilidades complementarias puede dinamizar la innovación, sigue siendo vital la presencia de “facilitadores” que aseguren la colaboración efectiva y eviten la pérdida de claridad en la toma de decisiones corporativas.
Por otro lado, la reducción drástica de personal directivo y la automatización excesiva conllevan riesgos significativos. Patty McCord, quien fuera directora de talento en Netflix, recordó que delegar la totalidad de las funciones de gerencia a una IA es una tarea impracticable.
Según la perspectiva de McCord, la tecnología automatizará labores específicas, tal como ocurrió anteriormente en el sector manufacturero, pero no logrará reemplazar la supervisión y la intervención de las personas:
“La IA no va a eliminar a los humanos de la ecuación”
, enfatizó la experta. Finalmente, el caso de Zappos sigue siendo una lección sobre los peligros de eliminar jerarquías sin un plan claro, lo que resultó en confusión y falta de responsabilidad. Sobre este punto, Kaufman concluyó: “La gente siempre necesitará claridad sobre sus derechos de decisión y la rendición de cuentas”.
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