El departamento de inteligencia artificial aplicada de Meta, bajo la dirección de Mark Zuckerberg, ha puesto en marcha una reestructuración interna sumamente inusual. En este nuevo esquema, cada gerente tendrá la responsabilidad de supervisar a un total de 50 ingenieros, una cifra que duplica los límites máximos recomendados habitualmente para mantener una coordinación eficiente en equipos de trabajo.
Esta maniobra estratégica tiene como objetivo principal dinamizar las operaciones internas y optimizar el ahorro de recursos financieros a corto plazo. Según informes de The Wall Street Journal, la matriz de Facebook busca con esto ganar velocidad en la carrera por la superinteligencia, intentando posicionarse con mayor fuerza en la frontera de la innovación tecnológica global.
La proporción de 50 subordinados por cada supervisor no solo sobrepasa drásticamente el límite estándar de 25 empleados, sino que genera un fuerte contraste con la realidad laboral en Estados Unidos. Datos proporcionados por Gallup indican que el promedio nacional de personas que reportan a un solo jefe pasó de 10,9 en 2024 a una proyección de 12,1 para el año 2025.
Esta tendencia evidencia el crecimiento de las denominadas “organizaciones ultraplanas”, un modelo que ha ganado terreno especialmente en equipos que superan los 25 integrantes. Este segmento específico ha registrado un incremento de dos puntos porcentuales en el transcurso de un solo año, reflejando un cambio de paradigma en la gestión empresarial.
Ventajas y desafíos de la reducción jerárquica
La teoría que sustenta estos modelos horizontales plantea que disminuir los niveles jerárquicos facilita una toma de decisiones mucho más ágil, permitiendo que los altos mandos tengan una conexión más directa con la experiencia del usuario final. En teoría, esta estructura fomenta la colaboración entre distintas áreas y estimula la innovación al remover las trabas propias de la burocracia corporativa.
Sin embargo, diversos especialistas advierten sobre los peligros de llevar esta escala al extremo. André Spicer, quien se desempeña como decano ejecutivo de la Bayes Business School de Londres y es experto en comportamiento organizacional, manifestó a Fortune una postura crítica sobre la medida:
“En definitiva, esto va a acabar en tragedia”
.
De acuerdo con Spicer, las transiciones hacia estructuras tan horizontales suelen ocurrir en épocas de estabilidad financiera, cuando las firmas intentan presentar gastos operativos reducidos y resultados positivos en sus reportes trimestrales. No obstante, el académico enfatiza que esta estrategia suele desencadenar inconvenientes severos en el mediano plazo.
El escenario ideal para la horizontalidad
El profesor Spicer aclara que este tipo de gestión suele ser más efectivo en sectores donde predomina el conocimiento técnico especializado, como es el caso de la ingeniería de software. En estos entornos, la cooperación entre colegas y el cumplimiento de estándares profesionales compartidos facilitan el flujo de trabajo sin necesidad de una supervisión constante. Incluso, sitúa al mundo académico dentro de esta categoría funcional.
A pesar de estas condiciones favorables, los problemas suelen aparecer pronto: el personal más joven o con menos trayectoria puede verse desatendido, los directivos se enfrentan a una carga de trabajo inmanejable y los empleados de mando medio podrían quedar sin una brújula clara o el apoyo necesario para sus tareas diarias.
Una distribución tan radical de las tareas puede provocar que aquellos trabajadores conflictivos terminen acaparando la limitada atención que los jefes pueden ofrecer a sus grandes equipos.
En este sentido, Spicer advierte:
“Las investigaciones han determinado que el tamaño ideal de un equipo es de siete personas por gerente, aproximadamente”
. Cuando los equipos son demasiado grandes, los miembros tienden a fragmentarse de forma orgánica en grupos más pequeños, recreando jerarquías informales a pesar de que no figuren en el organigrama oficial de la empresa.
Antecedentes de estructuras horizontales extremas
Un caso emblemático de este tipo de organización fue el de Zappos, la famosa tienda de calzado en línea perteneciente a Amazon. En el año 2015, la empresa decidió suprimir todos los cargos y títulos jerárquicos bajo un sistema conocido como “holocracia”.
En aquel entonces, el CEO Tony Hsieh ofreció compensaciones económicas para quienes prefirieran abandonar la compañía en lugar de adaptarse al nuevo formato. No obstante, la ausencia de resultados tangibles forzó a la organización a reintroducir las figuras de liderazgo para normalizar el funcionamiento interno y mejorar la atención a los clientes.
La búsqueda de la horizontalidad no es un fenómeno inédito. Spicer recuerda que la llegada de la informática en los años 80 y 90 ya había permitido una reducción masiva de gerentes intermedios. Sin embargo, la creciente complejidad de los negocios modernos obligó a que esos roles fueran restaurados con el tiempo.
“Si observamos la situación actual, desde la década de 1980 hasta hoy, se ha producido un auge considerable de la gerencia intermedia”, concluyó el experto al analizar la evolución de los modelos de mando.
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