«¿Cuándo se supone que debemos hacer todo esto?» Esta es la interrogante que los nuevos gerentes plantean de forma constante apenas unas semanas o meses después de asumir sus funciones. La pregunta suele surgir cuando se les explican las tres actividades fundamentales en las que deben concentrarse para triunfar como líderes: generar confianza, estructurar un equipo y expandir una red de contactos. Para su desconcierto, la mayoría de estos profesionales descubre que rara vez concluye su jornada habiendo cumplido con lo planificado originalmente.
En su lugar, dedican la mayor parte del tiempo a gestionar crisis inesperadas y a garantizar que sus colaboradores entreguen los resultados a tiempo, bajo los estándares de calidad requeridos y respetando el presupuesto. Muchos experimentan una profunda sensación de falta de control, pues lo urgente —la operatividad cotidiana— parece secuestrar sistemáticamente lo importante —su labor continua como líderes estratégicos—.
Esta percepción genera resistencia, ya que los gerentes sienten que se les está imponiendo una carga de trabajo adicional. No obstante, estos tres pilares, que definimos como los imperativos del liderazgo y la gestión, no son tareas simples; son elementos estructurales para el desempeño efectivo. A continuación, se detalla su relevancia:
1. El cultivo de la confianza
El núcleo del liderazgo es la capacidad de influir en los demás, y la confianza es el cimiento de dicha influencia. Es imposible liderar a quien no confía en usted. El gerente debe esforzarse por fomentar este vínculo con cada colaborador a través de dos ejes críticos: competencia y carácter.
- Competencia: No implica ser un experto absoluto en cada detalle técnico, sino entender el trabajo lo suficiente para tomar decisiones acertadas y poseer la madurez para realizar preguntas cuando el conocimiento es limitado.
- Carácter: Se trata de fundamentar las acciones en valores sólidos que trasciendan el interés individual, demostrando un compromiso real por los objetivos, los clientes y el bienestar de los empleados.
2. Consolidación y gestión de un equipo real
Un equipo de alto rendimiento está cohesionado por un propósito común y valores compartidos. En una estructura de este tipo, los integrantes entienden que el éxito o el fracaso es colectivo; nadie gana si el equipo no alcanza sus metas.
Los equipos sólidos poseen normas de interacción claras, tanto explícitas como implícitas, sobre cómo colaborar y qué tipo de gestión de conflictos es aceptable. Los líderes estratégicos aseguran que estos elementos estén presentes para luego dirigir a través del grupo. En lugar de utilizar la jerarquía diciendo:
«Hágalo porque yo soy el jefe»
, optan por un enfoque más inspirador:
«Hágalo por el equipo»
. Este sentido de pertenencia motiva a los miembros a esforzarse para no defraudar a sus pares.
3. Desarrollo de una red externa
Ningún departamento es una isla; todos dependen del apoyo de actores externos. Los gerentes eficaces construyen y mantienen una red proactiva de aliados que incluye a personas necesarias para los proyectos actuales y para los objetivos futuros de la organización.
Frecuentemente, los nuevos gerentes ven el networking con recelo, confundiéndolo con manipulación política. Sin embargo, cuando se realiza de forma honesta y abierta, se convierte en una herramienta para crear relaciones de beneficio mutuo que potencian la capacidad de influencia del grupo.
Integración en la labor cotidiana
Tras analizar estos puntos, reaparece la inquietud:
«¿Cuándo se supone que debemos generar confianza, formar un equipo y construir una red? ¿Cómo hacemos todo eso además de todo lo demás que tenemos que hacer?»
La respuesta es contundente: estos tres imperativos no son tareas aisladas para añadir a una lista de pendientes. Los líderes más exitosos gestionan a través del trabajo diario. Utilizan la asignación de tareas, la revisión de procesos y la resolución de crisis como vehículos para ejercer su liderazgo. No ven el trabajo diario como un obstáculo, sino como la plataforma para aplicar estos principios:
- Generación de confianza: Aprovechan las reuniones y decisiones cotidianas para mostrar su capacidad analítica y sus valores, demostrando ser dignos de confianza mediante la transparencia.
- Fortalecimiento del equipo: Utilizan los problemas operativos para recordar al grupo su propósito. Corrigen de inmediato a quienes priorizan intereses personales sobre los del equipo y permiten que los colaboradores también los responsabilicen a ellos bajo las mismas reglas.
- Ampliación de redes: Utilizan las gestiones de rutina para entablar lazos con colegas de otros departamentos, compartiendo información valiosa y buscando soluciones que fomenten relaciones a largo plazo.
En definitiva, el secreto para no sucumbir al agotamiento gerencial es comprender que la operatividad diaria es el medio ideal para construir confianza, fortalecer al equipo y expandir la red de influencia. Al cambiar esta perspectiva, cada reto se convierte en una oportunidad estratégica.
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