En el entorno corporativo actual, se escucha con frecuencia una premisa preocupante:
«Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien.»
Este tipo de conductas dentro del liderazgo organizacional no solo son contraproducentes, sino que terminan deteriorando el desempeño general y el valor real de las compañías. Diversos asesores estratégicos y socios de importantes corporaciones, así como de organizaciones sin fines de lucro, han manifestado su inquietud al observar que estos comportamientos, lejos de erradicarse, están siendo celebrados en ciertos círculos, a pesar de las graves consecuencias que acarrean.
La distinción fundamental: Ser bueno frente a ser «amable»
Si un estilo de dirección basado exclusivamente en ser amable erosiona el crecimiento, es necesario definir qué constituye realmente un buen liderazgo. Para lograrlo, se proponen cuatro pilares fundamentales:
- 1. Una mayor rendición de cuentas, sobre todo en niveles salariales altos: Para que una entidad alcance la excelencia, es indispensable atraer y mantener al talento más capacitado. Generalmente, esto implica ofrecer una compensación económica sólida. Sin embargo, un salario elevado debe venir acompañado de una exigencia proporcional en los resultados. Los líderes deben establecer expectativas nítidas y asumir la responsabilidad de que se cumplan. Esto podría derivar en la salida de colaboradores bien intencionados que no logran los estándares requeridos, obligando a los directivos a dedicar más tiempo a la gestión del desempeño con métricas continuas, y no solo evaluaciones anuales.
- 2. Implementar una retroalimentación directa y honesta: La capacidad de comunicar críticas constructivas de forma efectiva es un diferenciador crítico en la productividad de una empresa. Curiosamente, los gerentes con mayor empatía suelen ser quienes más sufren al dar feedback, lo que a menudo los lleva a suavizar el mensaje hasta que este pierde claridad. Es vital desarrollar la habilidad de entregar comentarios difíciles con franqueza, permitiendo que el empleado comprenda el problema y pueda tomar acciones correctivas inmediatas.
- 3. Priorizar la compatibilidad sobre la retención absoluta: Si bien retener a los empleados de alto rendimiento es vital, la retención por sí misma no debe ser la meta final. En el mercado laboral contemporáneo, especialmente entre las generaciones más jóvenes, es inusual que un profesional permanezca toda su vida en una misma entidad. Es necesario normalizar el hecho de que, cuando un perfil y una función ya no son compatibles, lo mejor es seguir caminos distintos. Esto debe hacerse bajo un marco ético, ofreciendo una indemnización generosa y apoyo activo para la recolocación, lo que transmite seguridad al resto del equipo sobre la importancia que se le da tanto a las personas como a los resultados.
- 4. Agudizar el enfoque estratégico mediante el «no»: Un líder debe asegurar que su equipo esté concentrado en lo verdaderamente relevante. La estrategia empresarial consiste, en gran medida, en rechazar múltiples proyectos pequeños para poder dedicar recursos a los objetivos primordiales. Aunque decir «no» implica el riesgo de descartar algo potencialmente útil, intentar abarcar demasiado solo para mantener la armonía grupal diluye las posibilidades de alcanzar éxitos significativos.
¿Cómo iniciar la transformación cultural?
Es natural que surja una resistencia al cambio al intentar elevar los estándares, especialmente entre aquellos que se sienten cómodos con la falta de exigencia. Transitar hacia una cultura de excelencia y valentía requiere constancia. Un líder sénior no puede actuar de forma aislada; es su deber formar un equipo de liderazgo alineado que comparta esta visión y sea capaz de permear esta nueva mentalidad en toda la estructura operativa de la organización.
Fuente: Infobae